為進一步完善網絡布局，夯實上藥在華東的龍頭地位，近日上海醫藥旗下最大的藥品流通企業上藥控股有限公司宣布收購徐州醫藥。從近半年來上藥商業板塊的布局來看，從去年11月底落戶云南，到近日拿下兵家必爭之地徐州，上藥控股在新一輪“三角四層”戰略規劃的指引下，全國化步伐愈發穩健。

　　徐州醫藥在與上藥“牽手”之前，也曾在醫藥商業領域經歷過多輪分合。事實上，縱觀國內外，醫藥行業的并購整合似乎從未停止過。就醫藥流通企業而言，并購動因無非來自幾大方面：醫改政策催生中小企業的生存憂慮、產業政策鼓勵行業整合、各類企業對行業整合趨勢的逐漸認同、資本市場的持續繁榮，以及主流企業強化增長戰略。

　　而在“兩票制”攜營改增、金稅三期等監管新政全面席卷醫藥行業的當下，如我們原先所預期的一樣，醫藥行業的又一個并購時代正在走來。

　　2010年是重要轉折點

　　不知過去，焉知未來。如下，筆者將簡要追溯我國醫藥流通行業的并購歷史。

　　眾所周知，國有及國有控股企業占據行業約60%的市場份額，因此，醫藥流通行業的并購史其實就是大型央/國企的逐鹿史，篇幅所限，本文將著重探討國藥控股、華潤醫藥、上海醫藥三大醫藥流通巨頭之間的并購風云。

　　國有醫藥流通企業經過漫長的市場化改革，終于從2003年開始了高速增長，利潤率也迅速提升。大規模改制使得大量的低效國企退出或轉型，余下的精兵強將成為國企主力部隊。新世紀初，大型國企紛紛進行股份制改造，不再是往日的傳統國企，而是蛻變為新興的現代股份公司。自此，中國醫藥流通并購市場拉開一個持續10年的高速發展期，正所謂醫藥行業的“黃金十年”，這一時段并購的最顯著特征是央企成為地方政府爭相拉攏的投資主體，并成為并購市場的主力，席卷眾多行業，地方國企雖各有動作，但均無法與之匹敵。

　　2010年對醫藥流通行業來說是個重要的轉折點，三大巨頭集體呈現重磅動作，先后有國控香港IPO、上藥整體上市、華潤整合北醫控股，都從一定程度筑牢流通前三強地位。此后，三駕馬車開始競逐并購市場，全國醫藥商業整合局面迎來巨變。

　　在此，筆者簡要追溯近幾年國藥控股布局節奏，借以探究巨頭整合背后的產業導向與戰略思考。

　　國藥控股并購策略簡要回顧

　　1、先創建一個真正全國設點的全國性架構。隨著2010年5月國控貴州公司的設立，國控基本實現了所有省份（西藏除外）均有下屬公司的網絡構建，盡管有些布局形式大于內容，但全國化網絡影響力空前。

　　2、加強現有區域優勢，對廣東、廣西、遼寧等優勢區域進一步通過并購提升市場地位，重點進軍對手薄弱的區域。初定西北大局之后，國控開始在廣闊的中原、西南發力，2010年在河南的動作最大用力最猛，并隨后延伸至山東。

　　3、向市縣拓展戰略縱深。這是國控拓展的三個維度之一（另外兩個是區域廣度、終端），旨在控制城市與基層終端。

　　4、新業務布局。2012年之后，國控在區域深化的基礎上，并購觸角逐漸伸向大健康、器械、零售等新業務領域，旨在突破新領域、獲取新增長點。

　　整合進入第四階段

　　縱觀近十年，除2010年系三大流通巨頭整合的關鍵節點外，在不同歷史階段，流通領域的整合還呈現出以下四大階段性特征。

　　第一個階段（2009 年之前）

　　山雨欲來

　　2009年之前，醫藥流通領域并購波瀾不驚，北醫控股尚未實施大規模區域擴張戰略，上藥進行了少量并購，江西南華、青島華氏、寧波醫藥均是地方龍頭，國控開始跑馬圈地。

　　這段時期的并購，從被并企業的純銷規模看，上藥與國控并無巨大差距。然而，上藥與國控的先發優勢，并未影響華潤的后起之勢。

　　第二階段（2010-2012）

　　央企發力

　　2010 年以來，國控開始快速推進全國收購，2010-2012 年對各地醫藥商業企業的一級、二級并購數量達71家。華潤自2010年重組北藥以來，逐漸加大醫藥商業整合力度，成立華潤醫藥商業集團有限公司，3年間進行集團內部商業整合及外部并購20余家。上藥控股在此期間也完成14項企業并購。

　　從并購區域來看，江蘇、浙江、山東、廣東、北京、河南、湖南是同時受到三大企業關注的省份。而從并購規模及質量來說，2011年是國控并購力度最大的一年，新并企業收入構成當年銷售的15.2%。華潤并購則首選地方優質流通龍頭企業，如濟南中信醫藥、蘇州禮安、華潤河南、華潤廣東等。

　　第三階段（2013-2015）

　　業務導向，區域深化

　　相較上一階段，此時藥品流通行業大規模并購的節奏明顯放緩，四大全國性企業及各大地方龍頭割據的流通格局也基本穩定。

　　國控在內部整合的同時，并購主要集中于零售板塊，而在批發領域的布局則是以渠道下沉為主。

　　華潤醫藥商業則是背靠華潤醫藥的財務幫助，并實施先進的營運模式及信息管理系統，進一步實現規模經濟及協同效應。這一時期，華潤并購擴張帶來的收益集中呈現，2010-2015年，華潤醫藥商業的收入實現54.0%的復合年增長率。

　　而上藥在商業網絡并購與整合方面，2013-2015年新增4個省市，進一步做強華東，并購及新設59家企業，實現年化93.1億元的驕人戰績。

　　第四階段（2015至今）

　　布局大健康、國際化

　　近兩年，三大巨頭的并購重心略有分化，但總體來講都是面向更廣闊的大健康市場。國控在醫療服務、融資租賃等領域落下重筆。而上藥的國際化跳躍也分外亮眼，2016年10月上海醫藥出資9億元并購澳大利亞保健品公司Vitaco，未來在創新、仿制藥等方面的國際化布局則更加引人期待。華潤工業板塊主要以并購驅動，強勢捍衛國內OTC市場領導者地位，商業布局策略則是馬不停蹄打開空白區域，著力構建全國化網絡。

　　需要指出的是，近兩年上藥與華潤的布局區域重合度較高，可以預見，“兩票制”下各區域終端品種的爭奪之戰將愈發焦灼。

　　結論<<<

　　多元化并購勢成

　　綜上所述，對位于產業鏈中游的醫藥流通企業而言，網絡、規模、效率仍是其生存發展之基，尤其在“兩票制”的政策背景下，商業調撥受限，純銷網絡的廣度與深度從一定程度上決定了各家企業存量業務的發展。因此，以網絡深化、新市場拓展為目標的并購整合仍將是未來一段時期各類流通企業的重要課題。

　　當然，面對醫藥市場增速下滑的現實以及健康中國戰略驅動下的8萬億大健康規模的增量，產業鏈上各利益主體的謀劃布局似乎也有跳出藥品領域之勢，因此，新時期的醫藥流通并購越發多元，從與藥品相關的醫療器械、保健品、中醫藥、醫療服務、醫藥電商、PBM等領域布局，到巨頭之間發起的產融結合、跨界并購都已是屢見不鮮。而這些并購，都會從一定程度上為醫藥流通產業升級及集中度提升做出貢獻。